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Entrevista a Joan Manuel Soler, Presidente de QUADIS

Es absolutamente imposible condensar en unas pocas páginas lo que dieron de sí las casi dos horas de charla que mantuvimos con el hombre que ha hecho de QUADIS lo que es ahora. Joan Manuel Soler impone, pero no tanto por su cargo como por su incuestionable carisma.

En contra de lo que pueda parecer, dada su poca afición a prodigarse en los medios, el presidente de QUADIS es una persona extremadamente accesible y locuaz. Ágil conversador, bastan cinco minutos y un café para darse cuenta de que hace tiempo que renunció al ego; señal que suele distinguir inequívocamente a quienes son conscientes de que no tienen ya nada que demostrar. Si algo resulta indiscutible tras entrevistar a Joan Manuel Soler es que QUADIS está impregnada, del primero al último de sus empleados, de su manera de entender la vida y el trabajo. La misma que le enseñó su padre: cuidar a la gente y buscar la máxima exigencia.

Cuando descubrí la historia de su padre Joan debo confesar, si me permite la expresión, que pensé que fue “un tipo con un par de narices”.

¡No con un par sino con tres pares de narices! El hijo pequeño de unos pagesos del Penedès que decide liarse la manta a la cabeza y buscarse el futuro primero en Barcelona, durmiendo en la barra de un bar, y después en Cuba. Sin un duro y cuando los viajes en barco hasta ahí duraban dos meses. En La Habana estudia por su cuenta teneduría de libros mientras descarga cajas de ron y va progresando a base de esfuerzo y tesón. Un hombre hecho absolutamente  a sí mismo. A veces pienso que, si hubiese sido americano o inglés, seguramente se habría filmado alguna película sobre su vida. Nos estamos planteando editar un libro corporativo en el que dar a conocer esta apasionante historia de superación.​

Ese desconocimiento se debe, en parte, a que la familia Soler nunca ha buscado ese protagonismo. Sé que no le gustan las entrevistas.

No mucho, la verdad, pero no para parecer inaccesible o por desdén al trabajo de los periodistas sino porque creo que los protagonistas de nuestro trabajo han de ser siempre los clientes. Ellos han de ser quienes hablen de QUADIS. Quien acude a uno de nuestros concesionarios a comprarse un coche lo que quiere es sentirse bien tratado, ser atendido por gente profesional y empática y pagar un buen precio, y no tanto saber si el director general se llama Soler, Fernández o Martínez. Yo a menudo les repito a mis directivos y agentes que su sueldo no lo paga QUADIS ni la familia Soler. El sueldo se lo pagan todos los clientes que adquieren un automóvil en alguna concesión nuestra. No obstante, la prioridad nunca ha de ser el dinero. Si conviertes el ganar dinero en lo prioritario puedes acabar apretando cosas que no debes apretar. La prioridad ha de ser cuidar al cliente, a los trabajadores y a las marcas. Si se hace eso los resultados llegan después. Ese es el mensaje que quiero transmitir.

De todos modos siempre es bueno humanizar a las compañías y permítame que, siguiendo ese camino, le pregunte qué recuerda de su padre.

Mi padre era un hombre con dos facetas de su personalidad muy marcadas: era extremadamente humano y al mismo tiempo extraordinariamente duro y exigente. Cuando se enteraba de que alguien de su entorno lo estaba pasando mal casi lo sentía como algo propio y se desvivía por intentar ayudar. Pero, al mismo tiempo, era intransigente en temas laborales. De los que arrugaba la nariz si se llegaba tres minutos tarde al trabajo. Solo le servía la excelencia y exigía siempre el máximo esfuerzo y la máxima dedicación a quien trabajara con él. A mÍ me exigía incluso más porque yo fui el quinto hijo tras cuatro que fallecieron al poco de nacer y mi madre me ultramimaba, de modo que él hacía de contrapeso. Siempre se me dieron bien los estudios y recuerdo que, en cierta ocasión, cuando yo todavía estaba en el colegio llegué a casa muy contento porque había sacado un sobresaliente en todas las asignaturas excepto en una en la que obtuve un notable. Mi padre, en vez de felicitarme por los sobresalientes, me preguntó por qué no había sacado un sobresaliente en dicha materia. Si en las demás tenía un 10 y en esa solo un 8 estaba claro que justamente en esa no me había esforzado lo suficiente. Ese era mi padre. Duro. Muy duro.

Usted llega a la casa a finales de los sesenta para darle un impulso rejuvenecedor. ¿Era la de directivo y empresario su vocación, o no pudo elegir?

Mi padre siempre quiso que trabajara con él pero tuvo la visión de dejarme ir a estudiar a Esade y entender que, de algún modo, eso acabaría siendo algún día positivo para la empresa. Aún recuerdo esa conversación en un concesionario de Valencia… no fue fácil. Yo no tenía en ese momento ninguna vocación de empresario, debo decirlo sinceramente. Cuando llega el momento en que mi padre piensa que mi punto de vista puede venir bien para modernizar la compañía, yo acepto esa responsabilidad porque, en cierto modo, era lo natural, pero hacía ya 12 años que daba clases en Esade y me encantaba ese trabajo. Me gustaba y me gusta mucho la docencia, de modo que si puedo hablar de vocación, la mía es la docencia.

¿Se ha arrepentido en algún momento de haber aceptado?

Nunca miro atrás. Siempre pienso en qué voy a hacer mañana, nunca en lo que hice o no hice ayer. La única espina que tengo clavada es no haber podido instalarme una temporada en los Estados Unidos. Cuando terminé la carrera me ofrecieron en Esade hacer un doctorado en Berkeley y mi padre me pidió, con lágrimas en los ojos, que no fuera porque sabía que si me iba no volvería. Para mí la oportunidad de cruzar el charco me resultaba especialmente emocionante. Pero él ya era mayor y se resistía a tenerme lejos, y me quedé. Eso sí me hubiera gustado hacerlo, lo reconozco.

Buena parte de esa modernización comienza con la informatización de la compañía. En eso fue un visionario.

Y hubo quien me llamó loco. A principios de los ochenta era evidente que el negocio estaba cambiando y que los coches no podían seguir vendiéndose con un albarán y papel carbón. Ten en cuenta que en aquel momento solo se vendía coche nacional. Para el Salón del Automóvil, como cosa excepcional, te dejaban importar media docena de Mercedes y diez Alfa Romeo. Pero en 1983 vi muy claro que aquello se acababa, que entraríamos en el Mercado Común y que había que crecer porque los clientes reclamarían nuevas marcas y nuevas formas de trabajar. En mis tiempos en Esade había entrado en contacto con los primeros ordenadores así que me fui a una feria del sector en Estados Unidos a comprar el software profesional que hubiera disponible. Para sorpresa mía los norteamericanos me contestaron que no querían venderlo en Europa; que había demasiadas monedas, leyes y lenguas distintas. Sin embargo me hablaron de unos hermanos en Londres que habían diseñado un programa muy similar. Fui a verles y se lo compré; en inglés y en libras esterlinas. Íbamos traduciéndolo nosotros mismos poco a poco… y hasta hoy.

¿Cómo llegan al actual QUADIS? 

Llegó un momento en que teníamos tantos concesionarios diferentes que empezaba a hacer falta que estuvieran todos bajo un denominador común que fuera una garantía de calidad y distribución. Sin embargo, era importante no despersonalizar a los concesionarios y permitirles mantener su nombre y su imagen de marca. Se me ocurrió que podíamos adoptar una estructura similar a la de la cadena Relais-Chateaux en la que cada hotel y cada restaurante mantenían su estilo, su personalidad y su carácter, pero siempre con un distintivo común a modo de sello de calidad.

Esta es una empresa que funda el abuelo, hace crecer el padre y de la cual toman las riendas los nietos. Sin embargo, no les gusta que se hable de QUADIS como “empresa familiar”.

Es verdad, no nos gusta si con ello se presenta a QUADIS como un asunto de familia vedado a quienes no formen parte de ella o no lleven un determinado apellido. Tengo un hijo que es un reputado arquitecto y jamás ha tenido ni ha querido tener ninguna responsabilidad en QUADIS. El secreto para crecer es saber mirar fuera, saber delegar y saber confiar. Tienes que confiar en las personas que trabajan contigo y eso es imposible hacerlo si solo te fijas en el apellido. Nosotros la consideramos una empresa de familia en otro sentido: el de valorar y cuidar a las personas que trabajan en QUADIS y poner en primer lugar el aspecto humano. Incluso cuando hay que tomar decisiones difíciles –y en ocasiones no hay más remedio– siempre se piensa antes en las personas.

¿Hoy sería posible crear un QUADIS con la cantidad de burocracia y el conglomerado de distintas administraciones que tenemos en España?

Rotundamente sí… y pese a todo eso que dices estoy seguro de que sería mucho más fácil. ¡Es que era muy difícil entonces! No estábamos en Europa… todo costaba horrores… todo estaba centralizado… se tenía que trabajar en pesetas, en francos, en marcos o en liras con unos cambios de moneda que variaban de un día para otro pero es que, además, los contratos de concesión eran leoninos. Se llegaba a extremos tales como prohibir a los hijos y a los familiares de tercera generación tener tratos con otras marcas. Como mi padre quería tener varias marcas costó muchísimo que lo aceptaran. Nunca hemos sido multimarcas sino multiconcesionarios, que es muy diferente.

¿Cuál ha sido el peor momento al que se ha enfrentado como máximo responsable de la compañía?

Sin duda esta crisis de la Covid-19. Porque a una crisis económica digamos “tradicional” puedes plantarle cara. Tienes unos mecanismos más o menos aprendidos:  vender, recapitalizar, apretarse el cinturón, confiar en la gente buena que tienes… pero esta crisis es diferente porque ni sabes cuándo va acabar ni tiene tanto que ver con el bolsillo como con la salud. Es una crisis de miedo, y contra eso hay muy poco que hacer.

Sus hijos Pol y Lluís están asumiendo cada vez más responsabilidades en la dirección de la empresa. ¿Significa eso que el retiro está más cerca?

Yo no me retiraré nunca, aunque poco a poco me iré apartando, que no es lo mismo. Si antes hacía cien vuelos anuales, ahora hago cuatro y los otros 96 los hacen ellos. Y esos cuatro los hago porque me lo piden mis interlocutores, pero cada vez mis hijos toman más decisiones estratégicas. QUADIS está en buenas manos.

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